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银行部门主任(主管)_绩效管理实务培训

【课程背景】
 
  更新管理理念+提升管理技能+注重实操的方法与技巧=课程特色
 
  企业不是慈善机构,企业的存在价值就是利润的创造,而企业利润靠什么?靠每一位员工的业绩产出,员工的绩效水平越高企业的利润空间就越大,而确保和提高员工绩效产出的正是我们的部门/团队管理者。管理者有效的绩效管理将使员工到部门到企业的点、线、面效率得以保障,反之,无效的绩效管理不仅使企业目标无法达成,更严重的是大面积的增加了企业内部的经营和管理成本,使利润空间变得更加有限。
 
  而更为严峻的问题是,很多企业的部门经理/主管错误的认为:绩效管理是人力资源部门的事、绩效管理就是绩效考评、绩效管理就是一给员工一个考核的分数结果、打完分数以后绩效考评就算结束了?正是这种认知使我们的绩效管理偏离了它本来的方向,也使我们的管理者很忙但是却没忙到点子上……。
 
  部门经理和主管为什么必须把主要精力放在绩效管理上?员工的绩效管理主要都做些什么?怎么做才更有效?实施的要领和常见的问题又有哪些?本课程将针对以上的问题提出实质性的解决方案。
 
【课程对象】
 
  企业中高层、部门经理/主管
 
【课程设置】
 
(课程仅供参考,或根据单位量身定制培训课程方案)
 
  1、三问绩效:什么是绩效管理?为何绩效管理是企业管理最核心的部分?谁是绩效管理根本的受益者?
 
  2、困惑:人人都知道绩效管理是好东西,但为什么在推行的过程中问题不断、困惑不已?
 
  a)为何员工谈绩效“色变”?
 
  b)为何人力资源临绩效“脆弱”?
 
  c)为何部门经理遇绩效“头痛”?
 
  d)为何老总看绩效“越看越困惑”?
 
  3、问题澄清:绩效管理=绩效评估?绩效是人力资源部门的事?我们太忙了,绩效管理操作越简单越好?绩效不就是一个考核的分数结果吗?我给员工绩效打完分数以后绩效考评就算结束了?……?
 
  4、合作与分工:绩效管理中人力资源部门与职能部门的职责与角色分工;
 
  5、有效的绩效过程管理决定员工绩效结果--基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图;
 
  6、成长伙伴:部门经理在员工绩效管理中的4角色;
 
  7、测评工具:(现场测评)管理者绩效管理能力的自我测评与评估;
 
  8、好的过程管理就是最有效的激励–实效绩效管理的方法和策略
 
  a)不要本末倒置--绩效管理的“20/80”法则;
 
  b)绩效管理如何做到“一手压指标,一手指路标”;
 
  c)绩效管理做好两头抓--绩效管理的“20-70–10”法则;
 
  d)员工绩效的“4时”管理;
 
  e)绩效过程管理实施8要素;
 
  9、如何使我们的考核更具实效性和激励性?--考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解;
 
  10、让考核有据可查:员工绩效关键事件记录的STAR法;
 
  11、员工需要一个透明的反馈–绩效面谈的方法和技巧;
 
  12、总结是为了更好的进步--要让员工接受考评结果;
 
  13、考核结果的应用–绩效评估结果的后续跟进与改进;
 
  14、现象重现:来自中层的困惑:我的下属到底怎么了?积极性怎么上不来?责任意识怎么那么差?
 
  15、走出你的思维定势:管理者面对员工绩效问题的归因误差;
 
  16、找到员工的差距:员工绩效诊断的方法与工具;
 
  17、测评工具:员工工作绩效的自我评估测评表;
 
  18、到底是能力问题还是态度/动机问题:低绩效内因的冰山分析法;
 
  19、问题的层层递进:员工绩效诊断的循环模型;
 
  20、案例:某电厂才华员工的辞职真相;
 
  21、寻找问题得真相--到底是内因还是外因:影响员工绩效的760度原因分析法;
 
  22、测评工具:盖洛普的Q12:通过员工满意度查寻绩效“真凶”;
 
  23、要让员工知道他的不足–如何进行非正式绩效面谈?
 
  24、管理者不是万能的,关注可以改变的:员工低绩效改进策略
 
  a)建立清晰的绩效期望:绩效目标监控与约定;
 
  b)明确可以提升的部分:关注目前员工能力现状与要求之间的差距;
 
  c)强化员工的高绩效行为:两条腿走路-正激励与负激励的恰当应用;
 
  d)消除绩效障碍:高绩效激励的软环境和硬环境营造;
 
  25、发展员工能力不止培训一种方式–发展员工能力的多样化方式与方法;
 
  26、激励不只是胡萝卜+大棒这么简单:绩效管理中的激励应用与活用;
 
  a)如何把胡萝卜运用得恰到好处?
 
  b)如何有效运用大棒激励法?
 
  c)公正是最大的动力:在绩效管理和激励过程中,如何尽可能的做到相对的公平?
 
  27、奖得突出,罚得鲜明–正激励与负激励尺度的把握;
 
  28、现场讨论:典型员工个案辅导与管理策略
 
  a)优秀员工?
 
  b)无明显进步员工?
 
  i.资质差但意愿强?
 
  ii.能力强但意愿差?
 
  iii.能力、意愿都差?
 
  c)年龄大、工龄长的员工?
 
  i.实际技能好、态度差?
 
  ii.实际技能好、态度好、但新兴技术掌握/学习、考试能力较差?
 
  iii.现场操作技能一般、态度差?
 
  d)有才华但难管的员工?
 
  e)总是犯错误的员工?
 
  f)责任心不强、吊儿郎当的员工?
 
  ……
 
  29、问题:在物质激励资源有限的前提下,部门经理如何更好的利用软激励/精神激励?
 
  30、不要因为你是上司:部属多元化激励手法及运用;
 
  a)把下属当人看:控制好你的情绪;
 
  b)杜绝办公室里“情绪”暴力:避免对下属不必要的伤害;
 
  c)杜绝办公室的冷暴力:善用你的积极情绪去感染你的下属;
 
  d)经营你的员工情感与信任账户;
 
  1)做下属的教练和导师:首先教他/她做事(把事做对);其次教他/她做人(把事做好);
 
  2)严中有爱,既要做严父也要做慈母;
 
  3)敢于担当,勇于负责;
 
  ……;
 
  31、现场讨论:管理者/领导是不是不能发脾气?
 
  32、批评也需要真诚:怎样的批评员工更接受?
 
  33、治众不治人:怎样的发火方式更有效?
 
  a)事出有因;
 
  b)就事论事;
 
  c)不能上升到人格问题;
 
  d)对较亲近的下属可一对一;一般最好为一对多;所谓“治众不治人”;
 
  34、要想管好人,就要先懂人:管理者特质的自我认知与他人认知;
 
  a)知己:管理者PDP领导特质与管理风格倾向分析;
 
  b)测评工具:管理者DISC性格倾向性自测问卷;
 
  c)知彼:员工个性差异与沟通、辅导策略;
 
  35、他山之石1:组织高绩效环境的8大衡量指标;
 
  36、他山之石2:成功管理者身上具有的20项能力评估;
 
  37、你是一个有威信的领导吗?--领导的人格魅力与影响力;
 
  38、结束语:管理从来不是简单的复制;
 
  39、课后测评任务:盖洛普的Q12:请换一个角度使用-你是一个好领导吗?

【培训师资】
 
  上海财经大学教授,银行领域专家学者等。
 
【培训方法】
 
  课堂讲授、现场体验与学习参观、交流互动、专家点评相结合。
 
【培训费用】
 
  根据培训人数及具体培训方案而定。
 
 

 


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