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“放弃”绩效评估,拥抱创新

众所周知,绩效考核一直被认为是企业管理的重要环节和手段,在人力资源管理中处于核心地位,可以提升企业业绩,激发员工的积极性和热情。但由最近几年研究发现:绩效考核的弊端显现,有些企业开始尝试放弃员工绩效评估,其中就包括科技界巨头微软和戴尔。

Stack Ranking下的内耗

两年前,微软全球总部发出一封信,宣布放弃员工分级评鉴制度(Stack Ranking)。这封信将改变其10多年来对10万名员工绩效评比制度。

微软为何要放弃这个曾协助其市值冲到6160亿美元的武器?

首先,微软的分级评等管理制度是一种很常见的管理工具,称为Stack Ranking,在国内也有许多企业遵循。这个管理工具的基本理念就是:一个部门里的员工表现一定有好有坏,假设一个部门有10个人,那么精英有2人占少数,一般的平庸工作者7人占大多数,还剩下1个人是没有价值的。

标准的Stack Ranking会搭配正态分布来解释,一般人占70%,精英占20%,还有10%是公司该淘汰的人员。

透过这样的前提,企业就必须每隔一年或半年的时间,找到那2个精英,鼓励他们往上升迁。找出那1个混水摸鱼的人,将他们排除出企业之外。此外,鼓励平凡的那7个人,积极向上往上爬,成为下一次评等的精英。

这种制度假设的好处就是可以找到组织中最差的那1/10的人,保持公司的活力,让公司不会因为都是老鸟而成为一滩死水,员工为了不变成被剔除的那1/10,而每天愿意努力发挥往高处爬。

这个制度听起来很合理,但当人身在其中时就会发现它明显的缺陷。******的问题就是这个钟形曲线的“值”,10%与20%都只是一个理论数字,但是当管理者每年都必须依照这个数字来决定升迁、资遣,就会带来不容小觑的副作用。

一般来说,公司内的多数员工希望能在一个相对稳定的环境内工作,对于充满激情的新员工或勇于接受挑战和改变的员工来说,这种管理制度固然是激励的工具。但是对于公司内求稳定的员工,尤其是在大型企业,这种制度往往会成为政治斗争的导火线。一个简单的例子是,如果部门新晋员工能力较强,固定比例的末位淘汰制会使得老员工的危机感增强,从而容易激励员工之间的内斗,精力被消耗在办公室斗争上,客观上会抑制公司的创新能力。

绩效评估的适用情境

事实上,当人的产出可明显量化评估的时候(比如销售、车间工人),“绩效评估+末位淘汰”是有道理的,按照这种方式往往能够******化生产效率。微软与戴尔所处的行业面临着日新月异的变化,相对于车间或销售这类可以明确量化的指标来说,上述两家公司更需要重视的是公司的持续创新能力,创新需求下严密的控制与斗争是大忌。而人的想法、创意、执行,不同人之间差距非常大且短时间内无法有效评估,这就是绩效评估在微软、戴尔水土不服并最终遭到放弃的原因。

绩效评估作为企业管理的一个重要方面,一方面应当是激励员工工作积极性的重要手段,另一方面,它往往扮演着人员聘用及职务升降的依据,同时也与员工的劳动报酬相关。但是在决定考核方式时一个不容忽视的考虑因素就是企业文化。企业文化作为一种新的管理手段也正在受到业界的广泛关注和推崇。不同的行业,不同的企业文化,绩效考核也存在差异,所以绩效考核前提是看在企业文化上是否合适。

微软、戴尔身处高科技行业,创新文化下,单一僵化的绩效评估体系自然难以形成企业的驱动力。但是对于制造业的通用汽车而言,正是在其******人杰克。韦尔奇创造的绩效管理体系下不断发展壮大的,绩效评估制度也为后来者纷纷效仿。

因此,企业在管理过程中需要重新审视自身的企业文化,正确处理绩效管理与企业文化二者之间的关系,这对于企业管理来说,十分必要。(资料来源:人民网、财富中文网、所搜)

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